Portal Spraw Zagranicznych psz.pl

Serwis internetowy, z którego korzystasz, używa plików cookies. Są to pliki instalowane w urządzeniach końcowych osób korzystających z serwisu, w celu administrowania serwisem, poprawy jakości świadczonych usług w tym dostosowania treści serwisu do preferencji użytkownika, utrzymania sesji użytkownika oraz dla celów statystycznych i targetowania behawioralnego reklamy (dostosowania treści reklamy do Twoich indywidualnych potrzeb). Informujemy, że istnieje możliwość określenia przez użytkownika serwisu warunków przechowywania lub uzyskiwania dostępu do informacji zawartych w plikach cookies za pomocą ustawień przeglądarki lub konfiguracji usługi. Szczegółowe informacje na ten temat dostępne są u producenta przeglądarki, u dostawcy usługi dostępu do Internetu oraz w Polityce prywatności plików cookies

Akceptuję
Back Jesteś tutaj: Home Strefa wiedzy Gospodarka Emilia Kajda: Klasyfikacje kultur w zarządzaniu międzynarodowym

Emilia Kajda: Klasyfikacje kultur w zarządzaniu międzynarodowym

20 luty 2009
A A A
Nieznajomość warunków, a więc nieznajomość właściwości kultury, w której przyszło funkcjonować przedsiębiorstwu, w praktyce oznacza często nieoptymalne wykorzystanie posiadanych zasobów lub też pozytywnych uwarunkowań płynących z tego środowiska. Niniejszy artykuł to kontynuacja tematyki zarządzania międzynarodowego, którego istotę zaprezentowano w artykule „Zarządzanie wewnątrz organizacji w środowisku międzynarodowym”.

Wykracza on jednak poza ramy organizacji jako takiej, gdyż dotyczy również kultur o wiele szerszym zasięgu. Prezentuje różne typologie kultur, począwszy od kultur w możliwie najbardziej ogólnym ujęciu, poprzez kultury narodowe, aż do klasyfikacji kultur organizacyjnych, wraz z cechami najbardziej dla nich charakterystycznymi.

Znajomość tych kultur oraz świadomość przynależnych im cech i właściwości, pozwala nie tylko na zrozumienie zagranicznych partnerów bądź pracowników, ogranicza ryzyko występowania nieporozumień, mogących prowadzić nawet do zerwania współpracy, ale po prostu pozwala zrozumieć lokalne uwarunkowania, w których przyszło organizacji funkcjonować.

Józef Kozielecki (psycholog, profesor Uniwersytetu Warszawskiego, znawca transgresji i specjalista z zakresu psychologii poznawczej), opierając się na badaniach słynnego amerykańskiego politologa i socjologa Samuela Huntingtona, wyróżnia osiem podstawowych tzw. Wielkich Kultur, obejmujących kontynent lub subkontynent. Bywają one utożsamiane z poszczególnymi cywilizacjami. Zalicza się do nich: kulturę zachodnią, kulturę prawosławną, kulturę konfucjańską, kulturę japońską, kulturę islamską, kulturę hinduską, kulturę Ameryki Łacińskiej i kulturę afrykańską [1]. Kultury te znacznie różnią się między sobą: w zakresie języka, religii, tradycji, historii, systemu wartości, sztuki, tożsamości, obyczajów, stylów zachowań, a także - pod względem instytucji publicznych i systemu prawnego [2]. Jednak podstawą tych swoistych całości kulturowych są wielkie religie. Warto podkreślić, iż w ramach niektórych systemów kulturowych można wyróżnić subcywilizacje, np. arabska, turecka, perska i malajska w Wielkiej Kulturze islamskiej [3].

Natomiast na podstawie analizy międzynarodowego środowiska kulturowego, przy uwzględnieniu kryteriów Fonsa Trompenaarsa, duńskiego specjalisty w zakresie komunikacji cross - kulturowej, wyróżniono 5 regionalnych grup kulturowych. Są to:
  1. grupa anglosaska (USA, Wielka Brytania),
  2. grupa latynoeuropejska (Włochy, Francja, Belgia, Hiszpania),
  3. grupa germańska (Austria, Niemcy, Szwajcaria, była Czechosłowacja),
  4. grupa azjatycka (Japonia, Chiny, Indonezja, Hongkong, Singapur),
  5. grupa latynoamerykańska (Argentyna, Meksyk, Wenezuela, Brazylia) [4].
Uznaje się, że klasyfikacja dokonana przez F. Trompenaarsa jest szczególnie przydatna w zarządzaniu międzynarodowym, np. w procesach przejęć i połączeń firm z różnych krajów[5].

Jak można łatwo zauważyć, powyższa klasyfikacja według Trompenaarsa odznacza się większym stopniem uogólnienia niż prezentowana poprzednio typologia tzw. Wielkich Kultur. Nie ma tu wyróżnienia grupy afrykańskiej, a kultura japońska i kultura konfucjańska zostały zaliczone do jednej grupy azjatyckiej.

Również inny amerykański badacz William C. Boyd, wyróżnił pięć wielkich ras: europejską lub kaukaską, azjatycką lub mongoloidalną, afrykańską lub negroidalną, ameroindiańską oraz australoidalną [6]. Jednak łatwo można zauważyć, iż w porównaniu z poprzednią klasyfikacją podział Boyda w zdecydowanie większym stopniu bazuje na naturalnym podziale globu ziemskiego na poszczególne kontynenty oraz na podziale rasowym, w mniejszym natomiast stopniu - uwzględnia swoistą specyfikę narodowościowo - kulturową, preferowaną przez Trompenaarsa. W dobie powszechnej mobilności i łatwości, z jaką można obecnie przekraczać granice, uwzględniając dwie powyższe typologie, bardziej adekwatny do rzeczywistości wydaje się podział dokonany przez Trompenaarsa. Nie ulega jednak wątpliwości, że z klasyfikacji zaprezentowanych powyżej, najbardziej precyzyjny i najszerzej uwzględniający specyfikę grup kontynentalno - narodowościowych, jest podział dokonany przez J. Kozieleckiego.

W naukach humanistycznych preferuje się z kolei klasyfikację kultur ze względu na grupy językowe. W obecnej rzeczywistości podział ten nie odgrywa jednak tak wielkiej roli, dlatego prezentacja wszystkich grup językowych w tym miejscu wydaje się zbędna.

Z kolei w analizie przydatności poszczególnych form i środków oraz ogólnie działań promocyjnych dla zastosowania w konkretnych kulturach, bardziej adekwatne wydaje się zastosowanie kryterium Edwarda T. Halla, dotyczące kontekstowości kultury narodowej. W tym przypadku mniejsze lub większe znaczenie odgrywają z kolei okoliczności, warstwa emocjonalna oraz cechy i pozycja społeczna osób uczestniczących. Wyróżnia się tu kultury o niskiej kontekstowości i kultury o kontekstowości wysokiej [7]. Wysoka kontekstowość polega na tym, iż w kulturach, których jest ona cechą charakterystyczną, zwraca się szczególną uwagę na zagadnienia związane z pozycją zawodową czy społeczną. W kulturach o wysokiej kontekstowości występuje wysoki stopień rytualizacji stosunków międzyludzkich. Charakterystyczne jest używanie tytułów naukowych i stanowisk. Można nawet pokusić się o stwierdzenie, iż kultury te charakteryzują się pewną dozą zachowawczości w interakcjach międzyludzkich. Natomiast kultury o kontekstowości niskiej noszą znamiona o wiele mniejszej ceremonialności i rytualizacji. Pozycja społeczna i zawodowa nie są tak wyraźnie podkreślane. Przedstawiciele tych kultur dość szybko przechodzą na “ty” ze swoimi partnerami biznesowymi, co może nawet zostać odebrane jako nadmierna poufałość. Zagadnienie kontekstowości w uwzględnił w swojej klasyfikacji kultur Richard Gesteland. Klasyfikacja ta zostanie omówiona bardziej szczegółowo w kolejnej części artykułu.

Ponadto, oprócz tych Wielkich Kultur, łatwo dają się wyróżnić kultury narodowe, np. kultura polska, kultura francuska czy kultura meksykańska. Wykazują one ścisły związek z kulturami kontynentalnymi bądź subkontynentalnymi, jednak posiadają też elementy specyficzne, niepowtarzalne[8]. Istota kultur narodowych została scharakteryzowana we wspomnianym już artykule „Zarządzanie wewnątrz organizacji w środowisku międzynarodowym”, opublikowanym również na łamach PSZ.{mospagebreak}

Niewątpliwie na sposób prowadzenia biznesu w danym kraju znaczny wpływ wywiera kultura narodowa wraz z jej cechami charakterystycznymi, w tym: systemem wartości, religią, itp. R. Gesteland analizując modele zachowań biznesowych, dokonał następującej typologii kultur:

kultury protransakcyjne (cechy charakterystyczne: koncentracja na wykonaniu zadania, zachowanie zgodne z zasadą “po pierwsze interesy”, ale jednocześnie otwartość na robienie interesów z obcymi, wykorzystywanie skomplikowanej sieci kontaktów osobistych, wypowiadanie się w sposób bezpośredni, styl mało kontekstowy, stosunkowo szybkie “przechodzenie do interesów“ podczas rozmowy) oraz kultury propartnerskie (koncentracja na ludziach, dbałość o zachowanie dobrych relacji międzyludzkich, unikanie konfliktów i konfrontacji, wyczulenie na punkcie “zachowania twarzy” i godności, wypowiadanie się w sposób niebezpośredni, styl wysoce kontekstowy - aby nikogo nie urazić, nawiązanie stosunków biznesowych wymaga kontaktów “twarzą w twarz“, ważne jest tutaj nawiązanie nici porozumienia i stworzenie atmosfery wzajemnego zaufania, co jednocześnie oznacza, że przejście do omówienia “interesu“ wymaga zdecydowanie więcej czasu niż w kulturach protransakcyjnych),

kultury ceremonialne (cechujące się zachowaniami ceremonialnymi, rozbudowanymi rytuałami protokolarnymi oraz silnym akcentowaniem różnic w statusie społecznym i zawodowym, częstym używaniem tytułów) oraz kultury nieceremonialne (zachowania nieceremonialne, ograniczone rytuały protokolarne, brak akcentowania różnic w statusie zawodowym i społecznym, mniejsze przywiązanie do tradycji),

kultury monochromiczne (koncentracja na wykonaniu konkretnego zachowania w czasie, przykładanie dużej wagi do organizacji czasu i punktualności, przestrzeganie harmonogramów oraz sztywność terminów, rzadkie przerywanie spotkań) oraz kultury polichromiczne (wiele spraw załatwia się naraz, mniejszą wagę przykłada się do organizacji czasu i punktualności, raczej luźne podejście do harmonogramów, elastyczne traktowanie nieprzekraczalnych terminów, spotkania często nie odbywają się w wyznaczonym czasie i bywają przerywane, co implikuje ocenę partnerów pochodzących z tych kultur jako lekceważących, niedbałych i niewiarygodnych),

kultury ekspresyjne (nakładanie się wypowiedzi, bliski kontakt fizyczny, intensywna gestykulacja, stosunkowo głośny sposób wyrażania się, wyrazista mimika) oraz kultury powściągliwe (wysoki werbalizm wypowiedzi, które następują po kolei, dystans fizyczny, brak żywej gestykulacji, ograniczona mimika)[9].

Przykładowo Grecy i Turcy wykazują cechy właściwe dla kultur partnerskich, ceremonialnych, polichromicznych oraz ekspresyjnych, podobnie jak Rosjanie, Ukraińcy i Białorusini. Dla Polaków, Słowaków, ale także Bułgarów, Rumunów, Chorwatów i Bośniaków bardziej charakterystyczne są zachowania, które można zaliczyć zarówno do kultur partnerskich, jak i transakcyjnych. Poza tym, podobnie jak dla narodowości wspomnianych wcześniej, właściwe im są cechy kultur ceremonialnych, polichromicznych oraz ekspresyjnych [10].

Francuzów, Belgów, Luksemburczyków, ale również Włochów, Hiszpanów, Portugalczyków oraz Węgrów i Serbów, a także Litwinów, Łotyszy i Estończyków można zaliczyć do kultur ceremonialnych oraz ekspresyjnych. Natomiast wykazują też oni cechy charakterystyczne zarówno dla kultur partnerskich i transakcyjnych oraz polichromicznych i monochromicznych, ewentualnie z ich pogranicza.

Dla Brytyjczyków, Irlandczyków, Islandczyków, Duńczyków, Finów, Szwedów oraz Niemców, Holendrów, Austriaków i Czechów właściwe są zachowania  przynależne kulturom transakcyjnym, monochromicznym, oraz powściągliwym. Z kolei wykazują oni cechy charakterystyczne zarówno dla kultur ceremonialnych, jak i nieceremonialnych.

Amerykanie (Ameryka Pn.), Kanadyjczycy, Australijczycy i obywatele Nowej Zelandii należą do kultur partnerskich, nieceremonialnych, monochromicznych, ale jednocześnie wykazują też zachowania właściwe zarówno dla kultur powściągliwych, jak i ekspresyjnych [11].

Ta niejednoznaczność w odniesieniu do cech poszczególnych kultur może wynikać z różnorodności sytuacji (stosunki prywatne, relacje biznesowe, itp.), z jakimi spotykają się na co dzień przedstawiciele tych wszystkich kultur, a także – z doboru kryteriów konkretnych zachowań w danej sytuacji.

Niewątpliwą słabością przedstawionej powyżej klasyfikacji narodowości, jest pominięcie innych znaczących wielkich kultur: całej kultury islamskiej, kultur dalekowschodnich, afrykańskich czy południowoamerykańskich.

Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, iż dla uniknięcia błędów w zakresie różnic kulturowych podczas negocjacji oraz podczas tworzenia programów reklamowych na rynkach zagranicznych, niezbędna jest znajomość wymienionych powyżej kryteriów [12].{mospagebreak}

Przy zastosowaniu kryterium tych samych cech, autorzy podręcznika Kultura organizacyjna. Duch organizacji [13] zaprezentowali inną klasyfikację kultur. Wyróżnili oni trzy podstawowe grupy kultur: kultury liniowo - aktywne, kultury multi - aktywne oraz kultury reaktywne.

Kultury liniowo - aktywne reprezentują osoby zorientowane na zadania o stosunkowo wysokim stopniu zorganizowania. Osoby liniowo - aktywne (np. Szwedzi, Szwajcarzy, Duńczycy czy Niemcy) zasadniczo wykonują jedną czynność w danym momencie. Koncentrują się ona na wykonaniu konkretnego zadania, zgodnie z przyjętym wcześniej harmonogramem. Osoby te są przekonane, że w ten sposób są bardziej efektywne i mogą zrobić więcej. Przywiązują one także dużą wagę do analizy rzeczywistości, mniejszą zaś - do zachowania poprawnych relacji ze współpracownikami.

Przedstawiciele kultur multi - aktywnych w zdecydowanie mniejszym stopniu koncentrują się na harmonogramach prac i dotrzymywaniu terminów. Dbają o zachowanie poprawnych, a nawet przyjaznych stosunków ze współpracownikami, nie lubią pozostawać z nimi w konflikcie.

Natomiast członkowie organizacji o charakterze reaktywnym rzadko samodzielnie inicjują realizację zadań lub dyskusję. Zanim sformułują swoją opinię i podejmą działania, chętnie wysłuchują i identyfikują opinie innych członków organizacji. Jednocześnie nie komentują wypowiedzi innych, co wyraża ich szacunek dla poglądów innych osób. Unikają także wypowiadania bezpośrednio negatywnych opinii, często wielokrotnie omawiają dany projekt po to, by uzyskać pewność, że wszyscy członkowie organizacji dobrze go zrozumieli. Przedstawiciele tego typu kultur stosunkowo nieufnie odnoszą się do informacji słownych i w konsekwencji preferują raczej komunikację niewerbalną. Ważną rolę odgrywa tu język ciała, jednak nadmiernie energiczne gesty postrzegane są negatywnie.

O ile w przypadku kultur liniowo - aktywnych i multi - aktywnych dominujący stylem komunikacji jest dialog, o tyle w przypadku kultur reaktywnych stylem dominującym jest “monolog - przerwa - refleksja i ocena - monolog“. Cenione są trafne argumenty, a okresy ciszy podczas rozmów nie są uważane za zjawisko negatywne. W kulturach reaktywnych z zasady przyjmuje się założenie, że rozmówca posiada wiedzę niezbędną do omówienia danego problemu. Dlatego częste jest w tym przypadku prezentowanie myśli w formie skrótowej[14].

Cechy, postawy i działania najbardziej charakterystyczne dla kultur liniowo – aktywnych to introwertyzm, cierpliwość, spokój, pilnowanie własnych spraw, docenianie prywatności, metodyczne planowanie działań, praca w formalnie określonym wymiarze godzin, punktualność, dominacja ustalonych planów i harmonogramów oraz ich skrupulatne przestrzeganie, podział realizowanych projektów na konkretne działania, przywiązanie do ustalonych faktów, przywiązanie do informacji pozyskanych ze źródeł formalnych, zadaniowa orientacja na pracę, nieuleganie emocjom, praca w ramach konkretnej komórki organizacyjnej, postępowanie zgodne z określonymi procedurami, niechętne okazywanie względów, delegowanie uprawnień kompetentnym pracownikom, skupianie się na tworzeniu pełnych systemów działań, sympatia do ustalonego planu i porządku dziennego działań, akceptacja jedynie dla krótkich rozmów telefonicznych, sporządzanie notatek, respekt dla biurokratycznej hierarchii, niechęć do ludzi, którzy przegrali, konfrontacja oparta na logice argumentów, ograniczone wykorzystywanie „języka ciała”, rzadkie przerywanie czyichś wypowiedzi, odgraniczanie sfery zawodowej od prywatnej.

Kultury multi – aktywne cechują natomiast: ekstrawertyzm, niecierpliwość, rozmowność, ciekawość, zamiłowanie do towarzystwa, planowanie jedynie w sposób ogólny, praca w zróżnicowanej liczbie godzin, niepunktualność, dokładnie nieokreślony rozkład zajęć, wpływ przebiegu realizacji jednego projektu na inne, skłonność do zmiany planów, instrumentalne traktowanie faktów, szerokie wykorzystywanie werbalnych źródeł informacji, orientacja na pracowników, emocjonalność, sprawne poruszanie się między różnymi komórkami organizacyjnymi, zrywanie z ograniczeniami, zabieganie o przychylność, delegowanie uprawnień z punktu widzenia relacji interpersonalnych, skupianie się na tworzeniu relacji międzyludzkich, traktowanie wszystkich działań i zjawisk jako wzajemnie powiązanych, skłonność do długich rozmów, niechęć do sporządzania notatek, postulowanie i skłonność do ujawniania kluczowych osób, zawsze gotowe usprawiedliwienie lub wymówka, skłonność do konfrontacji o nacechowaniu emocjonalnym, nieograniczone stosowanie „języka ciała”, skłonność do przerywania cudzych wypowiedzi, oraz wzajemne przeplatanie się sfer społecznej i zawodowej w ich działaniach.

Członkowie kultur reaktywnych to najczęściej milczący i cierpliwi introwertycy, respektujący hierarchię oraz przestrzegający ogólnych zasad. Są uważnymi słuchaczami. Akceptują elastyczny czas pracy, są punktualni, skłonni dostosować się do rozkładu zajęć partnerów. Najczęściej tworzą całościowy obraz realizowanego przedsięwzięcia, dokonując jedynie niewielkich zmian. Trzymają się wyrażonych wcześniej oświadczeń i deklaracji, wykorzystują informacje zarówno formalne, jak i werbalne. Są zorientowania na pracowników. Działają uważnie i ostrożnie, w sposób reaktywny. Czują się pracownikami bardziej całej instytucji niż konkretnej komórki organizacyjnej. Są opanowani. Wysoko cenią sobie własną indywidualność i są skłonni jej bronić przed innymi. Delegują uprawnienia jedynie osobom godnym zaufania, reagują na działania partnera. Są w stanie streścić i dobrze zreasumować wynik rozmowy. Planują działania w sposób rozważny i powolny. Kładą ogromny nacisk na uczciwość i szczerość. Uważają także, że nie należy tracić kontaktu z ludźmi. Z reguły unikają konfrontacji i stosują jedynie subtelny „język ciała”. Nigdy nie przerywają wypowiedzi innej osoby. Umiejętnie łączą sferę społeczną i zawodową [15]. {mospagebreak}

Przedstawicieli różnych kultur można również umieścić na skali - drabinie, począwszy od kultur o najbardziej liniowo - aktywnym charakterze, a kończąc na typach najbardziej multi - aktywnych. Dzięki takiemu postępowaniu powstaje swoista skala typów aktywności jako cechy kultur organizacyjnych. Kształtuje się ona w następujący sposób:

Aktywność liniowa

Niemcy, Szwajcarzy
Amerykanie
Skandynawowie, Austriacy
Brytyjczycy, Kanadyjczycy, Nowozelandczycy
Australijczycy
Japończycy
Holendrzy, Belgowie
Amerykanie - mniejszości narodowe (np. Żydzi, Włosi, Polacy)
Francuzi, Belgowie (Walończycy)
Czesi, Węgrzy, Polacy, Słowacy
Północni Włosi (Mediolan, Turyn, Genua)
Chilijczycy
Rosjanie i inni Słowianie wschodni
Portugalczycy
Polinezyjczycy
Hiszpanie, południowi Włosi, mieszkańcy regionu Morza Śródziemnego
Hindusi, Pakistańczycy i inni mieszkańcy tego obszaru geograficznego
Południowi Amerykanie, Arabowie, mieszkańcy krajów afrykańskich

Multi – aktywność [16]

Jednocześnie należy podkreślić, iż w ramach powyższej skali uwidaczniają się pewne odchylenia regionalne, czego przykładem mogą być Chilijczycy. Silne wpływy europejskie spowodowały, iż są oni mniej multi - aktywni niż Brazylijczycy czy Argentyńczycy. Różnice występują też między północnymi i południowymi Włochami [17]. {mospagebreak}

W kontekście członkostwa Polski w Unii Europejskiej oraz ścisłej współpracy między nimi, przydatny jest model stworzony przez Johna Mole’a. Jako narzędzie ułatwiające podejmowanie decyzji na obszarze wspólnego europejskiego rynku, uwzględniające zagadnienie różnic kulturowych, proponuje on stworzoną przez siebie “Mapę Mole’a”. Narzędzie to umożliwia ocenę różnych metod funkcjonowania przedsiębiorstwa. Autor tej koncepcji wyróżnia dwa zasadnicze modele przywództwa: indywidualistyczny i grupowy, oraz dwa modele organizacji: systematyczny i organiczny. Na podstawie tych modeli, będących jednocześnie kryteriami oceny, dokonuje podziału kultur w Europie. Model indywidualistyczny zakłada potrzebę autokratycznego kierowania, która wynika z nierówności ludzi. Występuje tu wyraźna hierarchizacja, funkcjonują liczne dyrektywy i zarządzenia. W skrajnie indywidualistycznej formie model ten występuje w Rosji. Z kolei podejście grupowe cechuje zasada, że każdy z uczestników organizacji powinien być wysłuchany bez względu na różnice kompetencji i zdolności. Drugim zasadniczym założeniem tego podejścia jest uczestnictwo wszystkich członków organizacji w podejmowaniu decyzji. W najczystszej postaci model przywództwa grupowego występuje w Szwecji i w Danii. Podobne cechy można wyróżnić w odniesieniu do kultury biznesu w Stanach Zjednoczonych, która zresztą wywodzi się z tradycji europejskiej.

Systematyczny model organizacji zakłada koordynację i jasne określenie zależności pomiędzy poszczególnymi jej członkami. Występuje tu mechanistyczne podejście do funkcjonowania organizacji, które jednocześnie obejmuje takie jej zaprojektowanie i budowę według określonych specyfikacji, aby organizacja ta mogła osiągnąć cel założony przez nią jako całość. Model ten jest typowy dla krajów skandynawskich.

Organiczny model organizacji wyraża się w przekonaniu, że organizacja powinna funkcjonować jak żywy organizm i jest jednocześnie uosobieniem potrzeb jej członków. Jednocześnie dla efektywnego funkcjonowania organizacji niezbędna jej współpraca jej członków. Model ten jest, według Mole’a, właściwy dla krajów śródziemnomorskich (Grecja, Włochy, Hiszpania, Portugalia) [18].

Warto jednak podkreślić, że o ile Mapa Mole’a jest użyteczna w odniesieniu do kultur europejskich, to nie jest w ogóle przydatna w analizie kultur Wschodu [19].

Omawiając zagadnienie typologii kultur z uwzględnieniem różnorakich kryteriów, nie wolno pominąć także problematyki klasyfikacji kultur organizacyjnych przedsiębiorstw. Jest to ważne zagadnienie zważywszy na fakt, iż coraz większa liczba polskich przedsiębiorstw decyduje się na otwarcie swoich zakładów produkcyjnych, filii bądź na założenie swoich spółek - córek poza granicami kraju ojczystego. Zatrudnia wówczas nierzadko obywateli kraju przyjmującego, i w tym momencie mogą o sobie dać znać różnice kulturowe wewnątrz organizacji.{mospagebreak}

Psycholog J. Richard Harrison dokonał klasyfikacji kultur organizacji ze względu na ich orientację. Wyróżnił cztery zasadnicze rodzaje organizacji o orientacji na władzę, rolę, zadania i ludzi[20]. Charles Handy zilustrował te typy organizacji w żartobliwy i jednocześnie trafny sposób: 
  1. Zeus, czyli kultura klubowa (orientacja na władzę): przedsiębiorstwo tworzy swój klimat społeczny w oparciu o empatię, utrzymuje dobre relacje interpersonalne. Naczelną przesłanką podejmowanych w nim działań jest pytanie: “Co Zeus zrobiłby na moim miejscu?”. Jest to typ kultury organizacyjnej właściwy dla przedsiębiorstw początkujących bądź firm rodzinnych;
  2. Apollo, czyli kultura funkcji (orientacja na rolę): przedsiębiorstwo funkcjonuje w oparciu o rozbudowany system regulacyjny, procedury i struktury, które mają zapewnić mu efektywność. Jest to kultura bazująca na poczuciu bezpieczeństwa, niechętnie poddająca się zmianom. Naczelne cechy tego typu kultur organizacyjnych to stabilizacja i przewidywalność. Akcentuje się tutaj przede wszystkim materialne efekty działalności organizacji. Jest to jednak typ organizacji, który “wychodzi z użycia” jako nieadekwatny do panujących warunków rynkowych;
  3. Atena, czyli kultura zamierzeń (orientacja na zadania): organizacja taka to najczęściej struktura niewielkich ugrupowań wyposażonych w daleko idącą niezależność o charakterze operacyjnym, działających z pozycji siły. Najczęściej kierownictwo w organizacji typu ateńskiego cechuje entuzjazm oraz zbieżność opinii odnośnie systemu wartości i podejmowanych działań;
  4. Dionizos, czyli kultura egzystencjalna (orientacja na ludzi): jest to organizacja służąca swoim członkom do realizacji ich indywidualnych celów. W znaczącym stopniu opiera się ona na swoich klientach. Przykładem kultury dionizyjskiej organizacji jest zrzeszenie profesjonalne, monopolizujące określony typ umiejętności, np. zrzeszenie lekarzy czy adwokatów, spółka partnerska, itp.[21]
Innym przykładem klasyfikacji kultur organizacyjnych przedsiębiorstwa jest podział dokonany przez Terrence’a E. Deala i Allana A. Kennedy’ego. Do opisu kultur przyjęli oni dwa kryteria, odnoszące się do sposobu działalności przedsiębiorstwa. Jednym z tych kryteriów jest poziom ryzyka działalności (ryzyko wysokie lub niskie), drugim zaś - szybkość poznawania wyników działalności (natychmiastowa - opóźniona). Dzięki swoistemu skrzyżowaniu tych kryteriów, uzyskali oni cztery typy kultur. Jednak ich propozycja nie jest pozbawiona wad: jest to podejście czysto opisowe, pomijające zagadnienie myśli, przekonań i odczuć członków danego typu organizacji [22].
  1. kultura “twarda” (“macho”): hasło najbardziej charakterystyczne dla tego rodzaju kultury organizacyjnej to “pokaż mi górę, a zdobędę ją”. Jest to typ kultury organizacji, która preferuje tzw. młodzieżową wizję świata dynamicznych, młodych ludzi. Organizację kultury “macho” cechuje przebojowość, szybkie tempo działania, nastawienie na sukces, a także nietypowy język komunikacji w organizacji, czasem nawet zwulgaryzowany. Sukces oznacza tu dobrobyt i władzę, jest entuzjastycznie świętowany, zaś niepowodzenia bezlitośnie się obnaża. Wobec kobiet z reguły nie stosuje się form grzecznościowych, wszyscy traktowani są w jednakowy, “twardy” sposób. Najczęściej organizację typu twardego można spotkać w przemyśle, w branży kosmetycznej, firmach doradczych, jak i w reklamie, sektorze rozrywkowym i innych;
  2. kultura “pracuj ciężko i baw się” (“krótka mowa - twarda gra”): hasło najbardziej oddające charakter tego typu kultury to “świat jest pełen możliwości, musisz je tylko wykorzystać”. W kulturze organizacyjnej tego typu w dobrym tonie jest poświęcanie się pracy bez reszty. Ceni się aktywność. Spokój nie jest postrzegany jako cecha pozytywna, natomiast kładzie się nacisk na ujmujące zachowanie, a nade wszystko - na bezkonfliktową współpracę. “Zabieranie pracy do domu” również nie jest postrzegane jako właściwe, bowiem dewizą jest tutaj ciężka praca, ale jednocześnie dobra zabawa, gdy nadarza się ku temu odpowiednia pora. Kultury tego typu występują najczęściej w firmach komputerowych oraz w firmach zatrudniających akwizytorów, np. Avon;
  3. kultura “spokojnego działania” (“stawianie na firmę”): cechuje ją zaufanie do racjonalności i porządku. Zamieszanie i niepokój w pracy są zjawiskami niepożądanymi, negatywnie postrzegane jest również okazywanie w pracy emocji. Kariera w firmie przebiega w sposób planowy i stopniowy, wszystko odbywa się z harmonogramem działań. Kultura tego typu spotykana jest w spółkach naftowych, u producentów samolotowych oraz w spółkach węglowych, bankach inwestycyjnych, itp.;
  4. kultura “trwania, stabilności” (“proces”): cechą charakterystyczną tego typu kultury organizacyjnej jest dokładne poinformowanie wszystkich członków zespołu, czego się od nich oczekuje. Zadania rozdziela się precyzyjnie, stanowiska pracy urządzone są wygodnie i ergonomicznie. Każdy pracownik zna swoją pozycję, orientuje się w hierarchii i jej przestrzega. Jest to kultura w bardzo ograniczonym stopniu podatna na zmiany. Nacisk kładziony jest na tradycję i harmonię. Kulturę “stabilności” można spotkać najczęściej w towarzystwach ubezpieczeniowych i finansowych, bankach i firmach farmaceutycznych[23].{mospagebreak}

Na współczesną kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa składają się czynniki warunkujące:
-    innowacyjność, kreatywność, zmianę oraz wprowadzanie nowości,
-    działanie, osiągnięcia oraz energię i wyniki,
-    kontrolę oraz konsolidację, ochronę i konserwatyzm,
-    harmonię, porozumienie, rozwagę i zabezpieczenie.

Uwzględnienie tych czynników pozwoliło Thomasowi J. Petersowi na opracowanie kolejnej klasyfikacji kultur przedsiębiorstwa. Na typologię tę składają się cztery typy kultur:

(1) kultura innowacyjna. Przedsiębiorstwo o kulturze organizacyjnej tego typu jest ukierunkowane przede wszystkim na świat zewnętrzny, cechuje je podejście jakościowe. Pracownicy firmy o kulturze innowacyjnej czują się związani z przedsiębiorstwem, są skłonni podejmować ryzyko, chętnie również pracują po godzinach. Nie występuje tutaj ściśle określona hierarchia, formalne instrukcje wewnętrzne oraz formalne sposoby oceny pracy odgrywają stosunkowo małą rolę. Cenione są kontakty nieformalne.

(2) kultura działania.
Jest również ukierunkowana na świat zewnętrzny. Jednak w odróżnieniu od kultury innowacyjnej, preferuje się tutaj podejście ilościowe, analityczne. Podstawowym założeniem jest przekonanie, że tylko silny i ekspansywny przedsiębiorca jest zdolny do przetrwania na rynku. Mile widziana jest inicjatywa, jednak błędy bywają najczęściej surowo karane. Promuje się osiągnięcia pracowników, a ich oceny dokonuje się na podstawie udziału pracowników w osiąganiu zamierzonego celu. Kulturę tego typu cechuje prężność i dynamika, elastyczność w dostosowywaniu się do wymagań rynkowych oraz ambicje “handlowe”. W organizacji o kulturze działania występują trudności z delegowaniem uprawnień, co w konsekwencji najczęściej doprowadza do przeciążenia naczelnego kierownictwa i koncentracji jego nadmiernej uwagi na sprawach błahych, zamiast na głównych problemach przedsiębiorstwa.

(3) kultura kontroli.
Ukierunkowana jest przede wszystkim do wewnątrz organizacji, do tradycji i zasobów ludzkich. Nastawiona jest przede wszystkim na podejście ilościowe. Ten typ przedsiębiorstwa znany jest od dawna. Najczęściej jest to kultura biurokratyczna, w której pracownicy z jednej strony mogą czuć się bezpiecznie, z drugiej natomiast - są w pewien sposób ograniczeni. Kultura tego typu nawiązuje do przekonania, że pracownika trzeba pilnować i nie należy delegować dla niego uprawnień władczych i decyzyjnych. Dla przedsiębiorstwa tego typu ważna jest tradycja i osiągnięcia, nie jest ono skłonne do podejmowania ryzyka i zmian. Występuje wysoce zhierarchizowana struktura, a kontakty między młodszą i starszą kadrą są sformalizowane. Sformalizowana jest również komunikacja wewnątrz przedsiębiorstwa. Stosuje się skrupulatną kontrolę godzin pracy. W cenie pozostają pracownicy lojalni i oni są najczęściej dobrze wynagradzani. Najbardziej korzystny dla firmy o kulturze kontroli jest rynek dojrzały, podlegający jedynie niewielkim zmianom.

(4) kultura harmonii.
Skierowana jest do wewnątrz firmy, cechuje ją podejście jakościowe. W kulturze tego typu najważniejsi są ludzie i panujące między nimi relacje. Większość decyzji podejmuje się zespołowo. Osiągnięcia najczęściej prezentowane są na forum grupy. Również nagrody za nie wręczane są przy “publiczności”. Odrzucane są idee pochodzące z zewnątrz, sprzeczne z wartościami akceptowanymi wewnątrz przedsiębiorstwa. Nacisk kładziony jest nie na plany, ale na wartości kulturowe. Cenione są dyspozycyjność i lojalność. Inwestuje się w szkolenia. Komunikacja w firmie ma charakter otwarty. Przedsiębiorstwo koncentruje się na kliencie i jego potrzebach. Wadą tej kultury organizacyjnej są najczęściej niespójność działań oraz nadmierna koncentracja na sprawach pracowniczych [24].

Warto zauważyć, że w modelu Petersa występują formy czyste, rzadko występujące w rzeczywistości. Faktycznie spotyka się najczęściej kombinację niniejszych form [25]. {mospagebreak}

Również w nawiązaniu do wymiarów kultury uwzględnionych przez Geerta Hofstede (dystans władzy, kolektywizm i indywidualizm, kobiecość i męskość, unikanie niepewności, orientacja długoterminowa), dokonano typologii kultur organizacji. Wymaga to jednak odniesienia sprecyzowanych powyżej wymiarów do poziomu kultury organizacyjnej, nie zaś ujęcia kultury w sposób ogólny. Analiza kultur organizacyjnych z uwzględnieniem wymiarów kultury według Hofstede, pozwoliła na wyróżnienie czterech typów kultur organizacyjnych:

kultura o orientacji na stabilizację i bezpieczeństwo: jednym z ważniejszych wymogów w tej kulturze jest przestrzeganie formalnych reguł. Przejawy indywidualizmu postrzegane są negatywnie, wręcz jako zagrożenie. Kultura ta występuje w organizacjach o sztywnej, a nawet skostniałej strukturze, gdzie najczęściej stosuje się rygorystyczne procedury ukierunkowane na ścisłą kontrolę pracowników;

kultura o orientacji na strukturę i rutynowe procedury:
w tego typu organizacji charakterystyczna jest kalkulacja przez pracowników zaangażowania w realizację wspólnych działań. Kultura ta występuje w organizacji o nieco mniejszym stopniu sformalizowania hierarchii i stosunków między ludźmi. Nacisk kładziony jest przede wszystkim na współdziałanie i zachowanie dobrej atmosfery w pracy;

kultura nastawiona na wspieranie inicjatyw jednostek i małych grup:
dwie cechy charakterystyczne dla organizacji o tego rodzaju kulturze to zaangażowanie oraz umiejętność twórczego podejścia do problemów. Występuje przede wszystkim w organizacjach, gdzie ludzie rywalizują między sobą;

kultura zorientowana na realizację zadań: występuje w przedsiębiorstwach o stosunkowo “płynnej”, elastycznej strukturze oraz stylu kierowania opartym na przywództwie i zaangażowaniu. Ten typ kultury oceniany jest jako najbardziej optymalny, bowiem zakłada się w nim decentralizację struktury organizacyjnej oraz orientację na realizację zadań, która stanowi jednocześnie mechanizm koordynacji i kontroli działań. W organizacji o tym typie kultury występują postawy akceptujące zmiany oraz normy i wartości profesjonalnie regulujące stosunki między członkami organizacji. Jest to typ kultury umożliwiający przyjęcie struktury niwelowania różnic kulturowych poprzez budowanie jednolitej, homogenicznej kultury, której podstawą są wartości profesjonalne oraz identyfikacja z firmą[26].{mospagebreak}

Jak można łatwo zauważyć, w różnych modelach kultur organizacji wymienionych powyżej, klasyfikacja poszczególnych typów kultur przebiega w oparciu o cechy zbliżone jakościowo. Typy te w różnych typologiach charakteryzują się podobnymi właściwościami.

Można zauważyć wyraźne zbieżności między kulturą władzy (Zeus), a kulturą “twardą”, oraz wyróżnioną przez Hofstede kulturą o orientacji na strukturę i rutynowe procedury, a także sklasyfikowaną przez Petersa kulturą działania. Podobnie – jaskrawa jest analogia cech kultur roli, „pracuj i baw się”, kulturą innowacji oraz kulturą zorientowaną na wspieranie inicjatyw. Także kultura zadania (Atena) posiada swój odpowiednik w innych klasyfikacjach kultur organizacyjnych. Będą to kultura trwałości i stabilności, kultura kontroli według Petersa oraz kultura o orientacji na stabilizację i bezpieczeństwo (zgodnie z klasyfikacją Hofstede). Również kultura zorientowana na ludzi (Dionizos) wykazuje wyraźną zbieżność z cechami kultur wyróżnionych w klasyfikacjach kultur organizacyjnych dokonanych przez innych autorów. I tak można dopatrzyć się wyraźnej analogii między tą kulturą a kulturą spokojnego działania (Deal i Kennedy) oraz kulturą harmonii, scharakteryzowaną i sklasyfikowaną przez Petersa.

Przedstawiona w niniejszym artykule różnorodność kultur w poszczególnych ujęciach i poziomach prezentacji, przynależne im cechy i zachowania oraz sposoby klasyfikowania z pewnością nie wyczerpują zagadnienia różnorodności kulturowej, czy też przy uwzględnieniu poziomów kultur - różnorodności kulturowych. Intencją autorki jest nie tyle pełna prezentacja literaturowego ujęcia tej tematyki, co zwrócenie uwagi na niezwykle złożony obraz siatki kultur, niejednokrotnie zresztą nakładających się na siebie, o analogicznych cechach i sposobach zachowania ich członków, częstokroć pozostających między sobą we wzajemnych powiązaniach. Obraz ten bowiem stanowi składową środowiska międzynarodowego (a nawet globalnego), w którym nie tylko przyszło funkcjonować poszczególnym organizacjom, ale także które zmusza te organizacje do podejmowania wysiłków w celu znalezienia sposobu efektywnego zarządzania tym środowiskiem. Nieznajomość warunków, a więc nieznajomość właściwości kultury, w której przyszło funkcjonować przedsiębiorstwu, w praktyce oznacza często nieoptymalne wykorzystanie posiadanych zasobów lub też pozytywnych uwarunkowań płynących z tego środowiska. Nie da się bowiem właściwie zarządzać organizacją bez znajomości jej słabych i mocnych stron, bądź też słabych i mocnych stron jej najbliższego otoczenia, na które organizacja ma bezpośredni wpływ i może je kształtować z korzyścią dla własnych interesów.

Przypisy:
[1] J. Kozielecki, Transgresja i kultura, Wydawnictwo Akademickie „Żak”, Warszawa 2002, s. 190 [za:] S. P. Huntington, The clash of civilizations? Foreign Affairs, 72, 22-49.
[2] Tamże, s. 190.
[3] E. Lewandowski, Pejzaż etniczny Europy, Warszawskie Wydawnictwo Literackie MUZA S.A., Warszawa 2004, s. 79.
[4] K. Wach, Różnice kulturowe a prowadzenie międzynarodowej działalności gospodarczej, [w:] Naród i kultura w procesie globalizacji, UJ, Kraków 2004, www.przedsiebiorczosc.ae.krakow.pl; Jak się promować w Unii, uwzględniając warunki społeczno - kulturowe międzynarodowych działań marketingowych firmy?, Małopolskie Forum Przedsiębiorczości, www.mfp.org.pl [za:] R.R. Gesteland, Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, Warszawa 2000.
[5] Tamże.
[6] E. Lewandowski, op. cit., s. 25.
[7] Tamże.
[8] J. Kozielecki, op. cit., s. 190.
[9] Jak się promować w Unii, uwzględniając warunki społeczno - kulturowe międzynarodowych działań marketingowych firmy?, op. cit.; K. Wach, Różnice kulturowe a prowadzenie międzynarodowej działalności gospodarczej, op. cit.
[10] Tamże.
[11] Tamże.
[12] Jak się promować w Unii, uwzględniając warunki społeczno - kulturowe międzynarodowych działań marketingowych firmy?, op. cit.
[13] B. Nogalski i zespół, Kultura organizacyjna. Duch organizacji, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o.o., Bydgoszcz 1998, s. 150 - 158.
[14] Tamże.
[15] opracowanie własne na podstawie: B. Nogalski i zespół, Kultura organizacji. Duch organizacji, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o.o., Bydgoszcz 1998, s. 155 - 156.
[16] Tamże, s. 154.
[17] Tamże.
[18] Jak się promować w Unii, uwzględniając warunki społeczno - kulturowe międzynarodowych działań marketingowych firmy?, op. cit.; K. Wach, Różnice kulturowe a prowadzenie międzynarodowej działalności gospodarczej, op. cit.
[19] K. Wach, Różnice kulturowe a prowadzenie międzynarodowej działalności gospodarczej, op. cit.
[20] L. Zbiegień - Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, PWN, Warszawa 1999, s. 63.
[21] G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa 1998, s. 83.
[22] Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Toższamość, PWE, Warszawa 2001, s. 520.
[23] L. Zbiegień - Maciąg, op. cit., s. 67 - 70.
[24] Tamże, s. 72 - 75.
[25] Tamże, s. 75.
[26] Tamże, s. 70 – 72.