Magdalena Górnicka: Tradycja i nowoczesność - media w USA

• general electric
• media
• usa

Amerykański system medialny często określany jest jako skrajnie liberalny bądź wolnorynkowy. Jednak ów rynek bardziej przypomina XIX i XX-wieczny kapitalizm z epoki wprowadzania ustaw antytrustowych. Owszem, zgodnie z wymaganiami odbiorców rośnie specjalizacja mediów – nie tylko tematyczna, ale także geograficzna: ostatnim trendem jest hyperlokalność. Pod względem struktury własności, tendencje są jednak zgoła przeciwne: postępuje budowa koncernów medialnych i konglomeratów. Coraz częściej podstawowym elementem nowych sieci są media internetowe. Osią, wyznaczającą potęgę wpływu na opinię publiczną (a zarazem klejnotem koronnym największych medialnych imperiów) pozostaje jednak telewizja.

Thomas Jefferson twierdził, że „eksperyment demokratyczny” nigdy nie zakończy się sukcesem, jeśli obywatele nie będą odpowiednio wyedukowani i poinformowani. W tym kontekście koncentracja mediów może prowadzić do ograniczenia pluralizmu i demaskatorskich działań dziennikarzy – choćby w zakresie dziennikarstwa śledczego.  Możliwe jest jednak odmienne postrzeganie koncentracji – a mianowicie: jako synergii. Łączenie różnego rodzaju mediów na danym obszarze, daje dziennikarzom realne możliwości działania (finansowe, sprzętowe), które mogą być wykorzystane w celu kontroli pracy władz.

W 1941 roku amerykański Sąd Najwyższy zadecydował, że wolność do nadawania przekazu medialnego (rozumiana jako stworzenie i realizowanie odpowiednich przedsięwzięć technicznych), nie wchodzi w zakres pierwszej poprawki do konstytucji, gwarantującej wolność prasy.

Obecnie limity koncentracji mediów wyznacza procentowy udział w zasięgu: należące do jednego właściciela stacje mogą docierać do maksymalnie 39 proc. ogółu odbiorców. Jednak rozwój alternatywnych sposobów rozprzestrzeniania przekazów medialnych (głównie on-line) sprawił, że te procentowe limity często nie przystają do rzeczywistej sytuacji.

Innym problemem regulacyjnym była tzw. cross-ownership, czyli posiadanie przez jednego właściciela więcej niż jednego medium na danym rynku medialnym. Miało to gwarantować pluralizm światopoglądowy i niezależność ekonomiczną od lokalnych struktur władzy. W 2003 roku amerykańska FCC (Federal Communications Commission – Federalnej Komisji ds. Łączności) zniosła jednak owe zakazy na rynkach, na których funkcjonuje więcej niż dziewięć stacji telewizyjnych (wliczając zarówno stację z sieci ABC, jak i telewizję akademicką), a w stosunku do rynków z więcej niż trzema stacjami – poluzowała regulacje dotyczące cross-ownership.

Do niedawna o strukturze rynku telewizyjnego w USA, mówiono niemal wyłącznie w kontekście tzw. „wielkiej trójki”, czyli stacji naziemnych – NBC, CBS, ABC.

Audycje telewizyjne są w USA rozpowszechniane na dwa sposoby: poprzez darmowe sieci nadawcze (boradcasting networks), opierające się na lokalnych stacjach telewizyjnych, a także przez płatną telewizję kablową (cable television networks – jak MTV czy ESPN) lub satelitarną.

W latach 70. XX wieku „wielka trójka” (ABC, CBS, NBC) skupiała 90 proc. widzów. Dekadę później – już tylko 70 proc. Obecnie zasięg tych trzech sieci wynosi od 45 do 55 proc.  W latach 90. stacje „wielkiej trójki” weszły w skład konglomeratów – zostały kupione -  odpowiednio przez: General Electric, Viacom i Disneya. Od tego czasu zarówno same stacje, jak i imperia medialne, w skład których weszły, uległy znaczącym przekształceniom – głównie ze względu na rozwój mediów internetowych i mobilnych.

CBS

CBS Corp. powstała w wyniku podziału Viacomu na dwa przedsiębiorstwa w 2005 roku.

Pakiet kontrolny obu firm należy do multimilionera Sumnera Redstone’a. Po podziale „starego” Viacomu, w „nowym” przedsiębiorstwie, które odziedziczyło nazwę, pozostała głównie telewizja kablowa (z MTV i Comedy Central na czele), natomiast CBS Corp. to głównie „flagowa” telewizja, radio, wydawnictwo i outdoor.

Telewizja w CBS Corp. to przede wszystkim sieć CBS i CW (to drugie – w ramach joint venture z należącym do Time Warner Warner Bros. Entertainment), jak również telewizja kablowa (Showtime czy CBS College Sports), jak również lokalne stacje telewizyjne, studia produkcyjne i dystrybucyjne (CBS Paramount Network Television czy CBS Television Distribution).

W 2008 roku, przed falą zwolnień związaną z kryzysem gospodarczym, CBS Corp. zatrudniała prawie 24 tysiące osób na całym świecie. W pierwszej połowie roku poprzedzającego kryzys, największe zyski przedsiębiorstwu przynosił serial „CSI: Kryminalne zagadki Nowego Jorku”, przedstawiający pracę grupy kryminologów z Wielkiego Jabłka, którymi dowodził, znany m.in. z „Apollo 13” Gary Sinise. Zyskowne okazało się również przejęcie serwisu CNet, recenzującego urządzenia elektroniczne.

Największym źródłem dochodów CBS  Corp. pozostawała jednak telewizja: w ciągu trzech kwartałów 2008 roku, z tego sektora pochodziło 65 proc. dochodów. Od trzeciego kwartału 2008 roku, CBS Corp. osobno publikuje też dane dotyczące sektora interaktywnego. Pomimo wielkiego potencjału – przy pierwszej publikacji, dochody z przedsięwzięć interaktywnych przyniosły firmie jedynie 2,2 proc. całości.

{mospagebreak}

NBC

Na sytuację finansową samej sieci telewizyjnej, wpłynął znaczny (pięćdziesięcioprocentowy!) spadek cen akcji General Electric – właściciela 80 proc. udziałów NBC Universal. Pozostałe dwadzieścia procent należy do francuskiego konglomeratu medialnego Vivendi. Pojawiły się spekulacje, że znękany GE będzie chciał się pozbyć „medialnego kłopotu”, sprzedając NBC (czyli sieci telewizji naziemnej i kablowej, lokalne stacje telewizyjne, studia produkcyjne i tematyczne parki rozrywki) firmom o znacznie węższych niż GE specjalizacjach.

Najsilniejszymi punktami NBC Universal, oprócz samej sieci NBC były stacje CNBC i MSNBC – ta ostatnia notowała rekordowe wyniki oglądalności. Warto podkreślić, że w obu przypadkach mówimy o kanałach informacyjnych – to swego rodzaju ewenement, że NBC Universal posiada aż dwa kanały tego typu.

W skład grupy wchodzą też inne popularne stacje telewizji kablowej – Bravo, USA, Sci-Fi.  

Odpowiedzią NBC na kryzys stało się szukanie inspiracji za granicą: zwłaszcza w kontekście ciekawych produkcji telewizyjnych i filmowych. Przedsiębiorstwo kupiło firmy produkcyjne w Indiach, Brazylii i Meksyku. W Wielkiej Brytanii podpisał umowę przejęcia niezależnego studia producenckiego Carnival Film & Television, który miał dać początek oddziałowi firmy nastawionemu na produkcję na rynki zagraniczne. Natomiast umowa z meksykańską Grupo Televisa miała stać się przyczynkiem do stworzenia Telemundo – hiszpańskojęzycznej sieci telewizyjnej. Innym zakupem NBC w skali globalnej, było 26 proc. indyjskiej NDTV Networks. Natomiast w USA główne inwestycje zakupowe NBC objęły kanał meteorologiczny – Weather Channel, a także serwis internetowy Weather.com
 
W 2008 roku NBC relacjonowała też Igrzyska Olimpijskie. Chociaż zyski nie były takie, jak się spodziewano, zostały podłożone podwaliny pod budowanie przyszłej oglądalności – widzowie „przyzwyczaili się” do oglądania NBC.  Za prawo do transmisji olimpiad (zimowej i letniej) z lat 2006 i 2008, NBC zapłaciła 1,5 mld dolarów. W okresie starania się o transmisję igrzysk, NBC darowała sobie zabieganie o relacjonowanie rozgrywek sportowych innego typu. Jednak w 2005 roku przedsiębiorstwo zmieniło strategię i za cenę 600 milionów dolarów rocznie, NBC zapewniła sobie prawo do transmisji NFL i Major League. Sieć nabyła też prawa do transmisji prawdziwego hitu – finału Super Bowl w 2009 i 2012 roku.

Warto jeszcze wspomnieć o jednej innowacji wprowadzonej przez NBC. Wychodząc naprzeciw konwergencji i multitaskingowi (czyli zakładając, że widz spotyka się z przekazem korporacji za pośrednictwem różnych mediów – od telewizji po internet), NBC stworzyła system pomiaru oglądalności zwany TAMI (Total Audience Measurement Index). Uwzględnia on łączną liczbę widzów, którzy oglądają programy NBC zarówno w telewizji, jak i w sieci, a także dzięki usłudze telewizji mobilnej. TAMI miał swoją premierę podczas igrzysk w Pekinie i spotkał się z dużym uznaniem ze strony reklamodawców. Można przypuszczać, że w czasie kryzysu – gdy reklamodawcom szczególnie zależy na płaceniu za konkretny efekt, TAMI jest narzędziem wielce przydatnym.

Przykładowo: premierowy odcinek serialu „The Office” obejrzało w telewizji 15,5 mln widzów. 6,9 mln obejrzało go w internecie – dzięki usłudze streamingu (czyli w czasie rzeczywistym), 37 tys. – ściągnęło podcasty z oficjalnej strony, a 33,4 tys. osób – zapoznało się z przygodami bohaterów “The Office” dzięki usłudze video-on – demand. Dzięki telefonom komórkowym, serial obejrzało 37,7 tys. osób. Łącznie: około 22,5 mln widzów.

Zauważmy, o ile ta ostateczna liczba widzów przewyższa liczbę „zwykłych” telewidzów. W kontekście starań o pozyskanie reklamodawców, różnica siedmiu milionów odbiorców, na pewno odegra znaczną rolę. Zwłaszcza, że dane dotyczące alternatywnych sposobów zapoznawania się z programem stacji, mówią wiele o profilu odbiorców. W ten sposób bowiem programy telewizyjne oglądają ludzie młodzi, zapracowani, robiący karierę – a więc najbardziej pożądana grupa docelowa.

Przy NBC trzeba wspomnieć też o internecie: MSNBC Digital Network to najpopularniejsze (pod względem liczby odsłon) strony internetowe w USA w 2008 roku. Chociaż pod względem przychodów serwisy NBC znalazły się dopiero na 6. miejscu – pozycja w rankingu użytkowników z pewnością przełoży się na uwzględnianie stron MSNBC przez media plannerów w nadchodzących miesiącach. Duży wpływ na popularność internetowego MSNBC miała prezydencka kampania wyborcza i szerokie wykorzystanie sieci przez kandydatów – na czele z Barackiem Obamą.

ABC

Walt Disney Company dzieli swoją działalność w skali globalnej na cztery segmenty: sieci medialne, parki rozrywki, studia produkcyjne i rozrywka, a także – produkty konsumpcyjne.

Pierwszy z segmentów przyniósł Disneyowi najwięcej dochodów (43 proc. całości). Oprócz ABC, w jego skład wchodzą stacje telewizji kablowej (sportowy ESPN – w którym 20 proc. udziałów należy do Hearsta, Disney Channel, ABC Family Channel), jak również przedsiębiorstwa joint-venture: Lifetime i A&E.

Podobnie jak NBC, strategią Disneya na kryzys miała być ekspansja zagraniczna. Ważnym rynkiem docelowym miała być Rosja. Wraz z rosyjskim nadawcą Media-One Holdings, Disney miał utworzyć własną familijną stację telewizyjną, która rozpoczęłaby nadawanie od początku 2009 rooku. Transakcję zablokowała jednak rosyjska instytucja regulująca rynek medialny.

Natomiast amerykańscy eksperci rynku medialnego kreślili od samego początku kryzysu dosyć ciemne perspektywy dla disnejowskich stacji telewizyjnych. Wzrosły bowiem koszty produkcji i promocji, a dodatkowo – ponad połowa dochodów całej Walt Disney Company jest ściśle związana z popytem na reklamę i różnego rodzaju produktów i gadżetów związanych z Disneyem. Wskaźniki te nie miały szans utrzymać się w dobie kryzysu na poziomie sprzed załamania gospodarki.

Nie sposób jednak nie wspominać o amerykańskim rynku medialnym, nie odwołując się do największego światowego konglomeratu – Time Warner. Należą do niego różnego rodzaju kablowe stacje telewizyjne - CNN, HBO, Cartoon Network, studia filmowe i producenckie (Time Warner, New Line Cinema), wydawnictwa gazet (Time Inc.- ponad 150 tytułów). Nowy szef Time Warner, Jeffrey Bewkes, od samego początku chciał stawiać na rozwój telewizji należącej do konglomeratu – zwłaszcza sztandarowego CNN. W konsekwencji: marka tej stacji była promowana jako niezależne, niepartyjne źródło informacji, w opozycji do mocno upartyjnionego konserwatywnego Fox News, czy lewicującego MSNBC.

Innymi ważnymi działaniami Beweksa, było przejęcie europejskiego portalu społecznościowego Bebo.com za sumę 850 mln dolarów. Chociaż prezes początkowo zapowiadał, że chce skupić się na treści i jej produkcji, a nie systemach jej dystrybuowania, zakup Bebo (którego popularność nie może równać się np. z Facebookiem czy MySpace), to jednak krok w tym drugim kierunku.

Tworzenie treści natomiast skupiło się wewnątrz samej CNN, gdzie system CNN News Wire, stworzony jako konkurencja do wiadomości agencji prasowych (w tym Associated Press), ma dostarczać informacje do wszystkich związanych z Time Warner mediów. Warto przy tym pamiętać, że na system CNN składają się różnorakie segmenty: CNN Radio, CNN International, CNN NewsSource, CNNMoney.com, CNN Airport Network, CNN en Español.

Bezpośrednią konkurencją CNN na płaszczyźnie telewizji kablowych, jest Fox News – platforma należąca do News Corp. Ruperta Murdocha (w którego imperium znalazł się niedawno serwis MySpace.com czy gazety Dow Jones’a). Rok 2008 nie zakończył się dla Murdocha dobrze – z 6,8 – miliardową stratą. „Winnymi” były słabe wyniki telewizji kablowych i niskie wpływy z reklam.

Poniekąd można to powiązać z profilem Fox News, jako telewizji promującej treści konserwatywne. Podczas kampanii wyborczej z 2008 roku, Fox nie był głównym źródłem informacji (jak to miało miejsce w przypadku poprzednich wyborów) – znacznie zyskało bowiem liberalne MSNBC. Można jednak liczyć, że w tym roku, wpływy reklamowe związane z lobbingiem wokół reformy służby  zdrowia (Fox skupia przede wszystkim przeciwników reformy), mogą poprawić sytuację finansową stacji. Oprócz kanału informacyjnego, marka Fox to także radio i telewizja biznesowa.

 

Podsumowanie

Ostatnie dane z amerykańskiego rynku mediów pokazują znaczny – bo dziesięcioprocentowy (od kwietnia do września tego roku) spadek nakładu gazet. „Zimna” prasa przegrywa z mediami „gorącymi” – telewizją i internetem. Dlatego część z pism już przeniosła się do sieci – rezygnując z wydania papierowego (jak tygodnik „Christian Science Monitor”), a część – inwestuje w multimedia: filmy, pokazy slajdów, podcasty („New York Times”). Wydaje się jednak, że to telewizje, które wcześniej przeniosły się do internetu – do dobrej jakości multimediów dodając tekst, mają w tej chwili przewagę nad prasą. Trwa wypracowywanie nowego modelu biznesowego amerykańskich mediów. w którym zasadniczymi zmiennymi jest kryzys i internet – a z tym drugim: szybkość informacji i interaktywność. Warto uważnie przyglądać się rozwojowi sytuacji na amerykańskim rynku – to prawdopodobne, że rozwiązania z USA zostaną przeniesione do Europy – a więc i do Polski.

Wybrana bibliografia:
1.Dane liczbowe – jeśli nie zaznaczono inaczej – na podstawie: Pew Research Center for People and the Press, State of News Media 2009, Washington 2009
2.David Waterman, CBS-Viacom and the Effects of Media Mergers: An Economic Perspective, “Federal Communications Law Journal” vol. 52, 1999
3.Christopher Sherman, Oregon Controversy: Owning it all, "American Journalism Review", September 2001
4. Howard A. Shelanski, The Policy Limits of Markets: Antitrust Law as Mass-Media Regulation University of California, Berkeley, June 2003
5. Ben H. Bagdikian The Media Monopoly, Beacon Press 1997
6. Who Owns What  “Columbia Journalism Review” http://www.cjr.org/resources/index.php