Emilia Kajda: Zarządzanie wewnątrz organizacji w środowisku międzynarodowym

• globalizacja
• _pe24

„Zglobalizowana” gospodarka wymusza na przedsiębiorstwach otwarcie się na szeroko pojęte wpływy międzynarodowe, a często – popycha je do internacjonalizowania działalności.

Wybrane formy internacjonalizacji popychają przedsiębiorstwo do zaangażowania się w różnym stopniu w działalność w środowisku międzynarodowym. Najbardziej zaawansowane z nich, zwłaszcza zagraniczne inwestycje bezpośrednie, wymagają nie tylko analizy środowiska zewnętrznego drugiego kraju, z którym przedsiębiorstwo będzie miało styczność, ale także uwzględnienia różnic kulturowych oraz ich wpływu na wnętrze organizacji. Zbyt silna wewnętrzna dychotomia międzykulturowa może bowiem zagrozić nie tylko spójności organizacji, ale samemu istnieniu zagranicznej filii danego przedsiębiorstwa. Niniejszy artykuł jest poświęcony wybranym aspektom zarządzania międzynarodowego i globalnego wewnątrz organizacji. Ze względu jednak na ograniczoną objętość, prezentuje on tylko podstawową problematykę zagadnienia.

 Funkcjonowanie przedsiębiorstw poza granicami swojego kraju pochodzenia łączy się zawsze z pojęciem różnic kulturowych, które mogą być bardziej lub mniej dotkliwe dla organizacji. Dostosowanie się przedsiębiorstwa do występujących różnic międzykulturowych będzie tym łatwiejsze, im bliżej pod względem kulturowym leżą kraj pochodzenia przedsiębiorstwa oraz kraj, w którym przedsiębiorstwo to prowadzi lub zamierza prowadzić swoją działalność. Z drugiej strony istnieje zagrożenie, że dyskretne różnice występujące między tymi krajami nie zostaną zauważone lub też zostaną zlekceważone jako nieistotne przez kadry zarządzające przedsiębiorstwa, a tym samym staną się w efekcie zarzewiem konfliktu w organizacji, początkowo pozostającego w fazie ukrytej i ewoluującego do konfliktu otwartego.

Omawianie problemu różnic kulturowych wymaga zdefiniowania kultury narodowej, bowiem odmienności występujące między poszczególnymi kulturami narodowymi stanowią istotne zagadnienie dotyczące różnic kulturowych oraz wynikających z nich zagrożeń, ale także i szans.

Istnieje wiele definicji kultury narodowej. Różnią się one przede wszystkim szerokością ujęcia kultury jako takiej oraz liczby jej składników. Za najbardziej pragmatyczną i użyteczną na potrzeby niniejszej publikacji można przyjąć definicję Edwarda Burnetta Tylora, według której kultura narodowa to złożona całość, obejmująca wiedzę, wiarę, sztukę, morale, prawo, zwyczaje oraz inne zdolności i nawyki, nabyte przez człowieka jako członka społeczeństwa [1]. Z definicji tej wynika, iż kultura narodowa jest zbiorowością poszczególnych kultur jednostek tworzących społeczeństwo, ale jednocześnie – iż kultura tych poszczególnych ludzi posiada pewną substancję wspólną. Właśnie te wspólne elementy kultur indywidualnych jednostek ludzkich stanowią esencję kultury narodowej. Różnice między owymi „esencjami” intuicyjnie postrzegane są jako różnice międzykulturowe.

Kultura narodowa jest również ujmowana w formie modelu „góry lodowej”. Wszystko to, co wystaje ponad taflę wody, to te najbardziej wyraźne elementy kultury narodowej, takie jak muzyka, sztuka, literatura, kuchnia, stroje, maniery, rytuały i inne widoczne na zewnątrz elementy. Niezwykle ważną rolę odgrywa też język. Z perspektywy biznesu międzynarodowego bardziej złożone i ważne są te mniej oczywiste czynniki, pozostające „pod powierzchnią”, a więc trudniej dostrzegalne i przez to najczęściej powodujące konflikty. Do czynników tych zaliczyć można: wartości, religię, symbolikę, różnego rodzaju nastawienia (orientacje), zwyczaje i obyczaje [2].

Z pojęciem kultury narodowej łączy się pojęcie nieprzekładalności, co oznacza, iż niektóre elementy kultury narodowej nie są możliwe do zaadaptowania przez inne narody, przy pełnym zrozumieniu i bez zniekształceń tych elementów. Znany socjolog holenderski Geert Hofstede, badający zależności między kulturą organizacyjną a kulturą narodową, stworzył tzw. diagram cebuli, który zawiera i klasyfikuje elementy mogące świadczyć o różnicach międzykulturowych między poszczególnymi społeczeństwami. Warstwy diagramu, począwszy od warstwy zewnętrznej, mają następujący układ:
-    symbole: gesty, słowa, znaki mające określone znaczenie dla danej kultury;
-    bohaterowie: postaci będące wzorcem do naśladowania;
-    rytuały: takie jak sposoby powitania, okazania szacunku, itp.;
-    wartości: umiejętności oceny dobra i zła, zdolność do dokonywania określonego wyboru [3].

Wychwytywanie różnic między poszczególnymi kulturami wymaga pewnej generalizacji. Generalizacja te nie zawsze jest obiektywna, przez co niesie ze sobą ryzyko powstawania stereotypów i uprzedzeń, które nie są przedmiotem głębszych rozważań w niniejszej publikacji, jednak pominięcie ich istnienia, przede wszystkim jako źródła potencjalnych konfliktów międzykulturowych, byłoby poważnym zaniedbaniem. {mospagebreak}

Czym są różnice kulturowe i skąd wynika ich konfliktogenność? Różnice kulturowe, jak podkreśla Ricky W. Griffin, powstają tam, gdzie spotykają się ludzie różni od siebie najczęściej pod względem płci, wieku i narodowości właśnie [4]. Oczywiście są to jedynie najważniejsze płaszczyzny różnic kulturowych.

Nieco inną ujęcie oraz różnic kulturowych prezentują autorzy artykułu Dysonans kulturowy a organizacja firmy [5]. Dokonują oni klasyfikacji przyczyn różnic kulturowych w organizacji. Dzielą je na uniwersalne, do których zaliczają lokalizację regionalną, religię, płeć, więź pokoleniową i przynależność do klasy społecznej, oraz organizacyjne. W przypadku tych pierwszych występuje tutaj wyraźna zbieżność z czynnikami różnicogennymi zaprezentowanymi przez Griffina. Jednak nie wymienia on pochodzenia społecznego jako czynnika różnic kulturowych w organizacji. Czy na ten fakt może mieć wpływ amerykański mit „od pucybuta do milionera”, który postuluje możliwość awansu społecznego? Tymczasem niekwestionowany pozostaje fakt, iż współtworzenie zespołu w ramach organizacji jest łatwiejsze, kiedy tworzą go ludzie o podobnym doświadczeniu edukacyjnym i zawodowym w obrębie danej klasy.

Czynniki organizacyjne mają związek z kulturą formalną i nieformalną organizacji. Do organizacyjnych przyczyn zróżnicowania kulturowego organizacji zaliczane są przede wszystkim: zróżnicowanie funkcjonalne, geograficzne, asortymentowe, rynkowe oraz zróżnicowanie poziomów zarządzania wewnątrz organizacji [6]. W niniejszym artykule skoncentrowano się na tych różnicach kulturowych, które odgrywają największą rolę w przedsiębiorstwach funkcjonujących na rynkach międzynarodowych, a więc na różnicach wynikających przede wszystkim z odmienności kultur narodowych.

Nie ulega wątpliwości, iż tak złożona, najczęściej dynamiczna sytuacja zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy, wymaga umiejętnego zarządzania różnicami kulturowymi. Zarządzania tego nie sposób jednak przedstawić bez umieszczenia go w kontekście dwóch innych pojęć, mianowicie zarządzania międzynarodowego oraz zarządzania globalnego.

Zarządzanie międzynarodowe w tradycyjnym rozumieniu to proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania w otoczeniu wielokulturowym, a więc to „proces aplikacji i techniki zarządzania w otoczeniu wielokulturowym”[7]. Zarządzanie międzynarodowe polega na sprawowaniu funkcji kierowniczych oraz wykonywaniu czynności kierowniczych ponad granicami narodowymi bądź państwowymi. Dla konkretnej firmy jest to równoznaczne z realizacją jej misji poprzez działania w obcym kraju czy na obcym rynku. Proces ten odbywa się w określonym otoczeniu międzynarodowym[8] i obejmuje szereg strategicznych z punktu widzenia konkretnej firmy decyzji takich jak:
-    decyzja o internacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa oraz wybór formy prowadzenia działalności poza granicami kraju macierzystego przedsiębiorstwa,
-    decyzja o sposobie zarządzania finansami międzynarodowymi,
-    decyzja o sposobie międzynarodowego zarządzania marketingowego,
-    decyzja o sposobie międzynarodowego zarządzania operacyjnego,
-    decyzja o sposobie zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie międzynarodowym bądź w przedsiębiorstwie transnarodowym,
-    decyzja o formie i sposobie sprawowania kontroli w przedsiębiorstwach międzynarodowych lub transnarodowych [9].

Oznacza to, iż zarządzanie wewnątrz organizacji będącej uczestnikiem gospodarki światowej jest jednym ze strategicznych obszarów zainteresowania zarządzania międzynarodowego.

W innym, węższym ujęciu zarządzanie międzynarodowe pojmowane jest jako tzw. „zarządzanie na styku kultur”. Postulat efektywności zarządzania wymaga przekształcenia zarządzania na styku kultur w zarządzanie różnicami kulturowymi [10], które niesie ze sobą przesłankę aktywnego wykorzystania istniejących różnic kulturowych wewnątrz organizacji dla jej dobra i w zgodzie z jej interesem.

Obok zarządzania międzynarodowego występuje również pojęcie zarządzania globalnego. Zarządzanie globalne oznacza proces budowania i realizowania strategii i systemów operacyjnych, a także pracę z ludźmi na całym świecie celem uzyskania i utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej [11]. Co to oznacza w kontekście zarządzania wewnątrz organizacji działającej w środowisku międzynarodowym? Budowanie oraz realizowanie strategii i systemów operacyjnych w organizacji działającej na rynkach międzynarodowych w oderwaniu od jej wnętrza wydaje się tyleż abstrakcyjne, co niebezpieczne dla samej organizacji. Przykładowo: czy pracownicy zagranicznej filii przedsiębiorstwa będą realizować strategie stojące w jawnej sprzeczności z wartościami będącymi składową ich kultury narodowej? Zapewne nie wszyscy zdecydują się na takie działania, zwłaszcza, jeżeli zagraniczna filia przedsiębiorstwa funkcjonuje w kraju, gdzie przywiązanie do kultury narodowej jest bardzo silne. Na ostracyzm społeczny narażeni by byli nie tylko pracownicy filii w swoim bliskim otoczeniu, ale mogłoby się okazać, iż z ostracyzmem ze strony własnych pracowników spotkałaby się kadra zarządzająca zlecająca pracownikom działania stojące w sprzeczności z ich kulturą i tożsamością narodową. {mospagebreak}

Tylko sprawny menedżer jest w stanie skutecznie zarządzać w skali międzynarodowej i globalnej. Kadra kierownicza stoi przed alternatywą: albo próbować zrozumieć panujące lokalnie warunki i wymogi, uczyć się ich oraz próbować do nich przystosować, bądź też analizować zjawiska kulturowe (w tym różnice) jedynie w sposób racjonalny, pozbawiony empatii, formułując jednocześnie wyłącznie uniwersalne wzorce zachowań, bez uwzględnienia różnorodności kulturowej i społecznej. Bardziej efektywne w kontekście wnętrza organizacji działającej w otoczeniu międzynarodowym wydaje się podejście pierwsze, bardziej zindywidualizowane, oparte na indywidualnych doświadczeniach i decyzjach [12].

W literaturze przedmiotu sformułowano nawet pojęcie menedżera globalnego, rozumianego jako kierownika zdolnego do budowania efektywnej komunikacji między reprezentantami różnych kultur, a także jako negocjatora, twórcy synergii ludzi zróżnicowanych kulturowo, lidera zmian w kulturze pracy, biznesie i przedsiębiorczości [13].

W zakresie strategii zarządzania międzynarodowego wyróżnia się kilka podstawowych podziałów. Jednym z nich jest klasyfikacja strategii dokonana przez Lisę Hoecklin, w której autorka wyróżnia cztery strategie możliwe do zastosowania przez przedsiębiorstwa międzynarodowe, zwłaszcza przez szeroko rozpoznawalne korporacje transnarodowe: budowanie silnej międzynarodowej kultury korporacji, rozwój wspólnej kultury zawodowej, utworzenie silnego systemu powiązań finansowych bądź planistycznych oraz pozostawienie każdej kultury sobie [14].

Jednak w najbardziej rozpowszechnionej klasyfikacji strategii zarządzania kadrą w przedsiębiorstwie międzynarodowym w odniesieniu do różnic kulturowych, wyróżnia się trzy podstawowe strategie:
-    ignorowania różnic,
-    minimalizowania wpływu różnic,
-    wykorzystania różnic kulturowych.

W przypadku wyboru pierwszej z wymienionych strategii polityka kadrowa wewnątrz organizacji bazuje na przeświadczeniu, iż menedżerowie na całym świecie są tacy sami. Założenia w tej strategii są następujące: występuje zbieżność praktyki zarządzania kadrą stosownie do osiągniętego poziomu rozwoju gospodarczego i technologicznego, powszechne dążenie do doskonalenia i implementacji profesjonalizmu kadry menedżerskiej poprzez kształcenie i wymianę doświadczeń. W przypadku wyboru tej strategii zakłada się, że przeniesienie polityki i praktyki zarządzania kadrą, wykształconej we własnym kraju na obszar innego państwa nie napotyka trudności i w związku z tym przeświadczeniem na obszarze działania filii zagranicznych stosowane są rozwiązania wypracowane w kraju macierzystym przedsiębiorstwa. Stosunki kadrowe na linii centrala – zagraniczne oddziały bazują na tzw. podejściu etnocentrycznym [15], polegającym na tym, iż wszystkie kluczowe stanowiska w zarządzie firmy oraz w filiach zagranicznych obsadzane są przez ludzi pochodzących z kręgu kulturowego firmy macierzystej. Podejście to wynika z trzech podstawowych przekonań: na rynkach internacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa brakuje odpowiednio wykwalifikowanej kadry menedżerskiej, obsadzanie stanowisk przez kadrę z kręgu kulturowego centrali to najlepszy sposób na unifikację kultury przedsiębiorstwa jako całości, a najlepszym sposobem na przekazanie kluczowych kompetencji z centrali do zagranicznych oddziałów firmy jest transfer poprzez obywateli firmy macierzystej, najlepiej obeznanych z tymi kompetencjami. Podejście etnocentryczne krytykowane jest najczęściej za ograniczanie możliwości rozwoju pracownikom z kraju goszczącego, którzy de facto są dyskryminowanie ze względu na swoją odmienność kulturową oraz lekceważenie kultury lokalnej kraju goszczącego i brak jej zrozumienia, co może zaowocować poważnymi perturbacjami w przypadku podjęcia pewnych decyzji w dziedzinach zarządzania i marketingu [16].

Minimalizowanie wpływu różnic kulturowych na zarządzanie kadrą polega na uznaniu różnic kulturowych za istotne, ale przede wszystkim ze względu na fakt, iż w ujęciu tym stanowią one główne źródło zagrożeń i problemów w prowadzeniu skutecznej polityki kadrowej. Minimalizowanie wpływu różnic polega na budowaniu podobieństw, ujednolicaniu bądź izolowaniu różnic jako przyczyn potencjalnych konfliktów, co u praktyce przekłada się na tworzenie swoistej kultury korporacji oraz zespołu zasad polityki kadrowej przy jednoczesnym utrzymaniu pewnej niezależności w zagranicznych oddziałach firmy. Strategia ta opiera się na podejściu policentrycznym [17], postulującym zatrudnianie menedżerów z krajów goszczących na stanowiskach w filiach zagranicznych, natomiast obywateli krajów macierzystych – na kierowniczych stanowiskach centrali. Podejście to eliminuje zagrożenie, iż menedżer wysłany do kraju goszczącego nie zrozumie lokalnej kultury i podejmie błędne decyzje. Niwelowane są też znaczne koszty wysłania menedżerów z kraju lokalnego do kraju goszczącego oraz ich pobytu w kraju goszczącym. Potencjalne zagrożenie stanowi w tym wypadku niezadowolenie menedżerów krajowych z braku możliwości awansu na stanowiska kierownicze w centrali firmy oraz nadmierna autonomizacja lokalnych oddziałów firmy [18].

Ostatnia z wymienionych strategii to wykorzystanie różnic kulturowych dla zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa międzynarodowego. Takie podejście wymaga zaangażowania i wspólnie ustalonego działania kierowników wszystkich oddziałów oraz opracowania globalnych planów przedsiębiorstwa, a także planów zwiększenia jego wpływów w skali globalnej. Strategia ta zakłada pozostawanie poszczególnych oddziałów we wzajemnej zależności, co w praktyce oznacza konieczność delegowania kadry kierowniczej do oddziałów zagranicznych w celu zdobycia doświadczenia w zarządzaniu wielokulturowym, doświadczenia w obcowaniu z innymi kulturami, a niejednokrotnie – intensywne szkolenie kadry kierowniczej w zakresie znajomości języka i kultury danego kraju. Panuje przekonanie, że w wyniku zdobytego w taki sposób doświadczenia, kierownik podejmuje decyzje w sposób najbardziej optymalny, oparty na znajomości lokalnych uwarunkowań [19]. Zagrożeniem jest tutaj problem swoistej repatriacji kadry kierowniczej po zakończeniu ich pobytu w oddziale zagranicznym. Strategia wykorzystania różnic kulturowych bazuje na podejściu geocentrycznym, polegającym na zatrudnianiu najlepszych menedżerów na stanowiskach kluczowych w lokalnych oddziałach, ale i w centrali firmy. Przynależność narodowa nie odgrywa tu większego znaczenia. W ten sposób zasoby ludzkie są wykorzystywane możliwie najefektywniej. Podejście to umożliwia również zbudowanie efektywnej strategii globalnej przedsiębiorstwa. Potencjalnymi przeszkodami w zastosowaniu tego podejścia są ograniczenia stosowane przez kraj goszczący w zatrudnianiu cudzoziemców oraz koszty generowane przez transfer menedżerów do pracy w innym kraju [20]. {mospagebreak}

Menedżerowie, którzy zdecydują się stawić czoło problemom wynikającym ze zróżnicowania i złożoności wewnątrz organizacji, mają, według R. Roosevelta Thomasa Juniora z Amerykańskiego Instytutu Zarządzania Różnorodnością, dziewięć opcji działań:
1.    Włączenie, polegające na rozszerzeniu liczby i zakresu zmienności elementów mieszanki zróżnicowania,
2.    Wyłączenie, mające na celu zminimalizowanie liczby i zakresu zmienności elementów struktury zróżnicowania,
3.    Odrzucenie, polegające na minimalizacji świadomości istnienia zróżnicowania przez podkreślenie podobieństw bądź zmniejszenie wagi różnic,
4.    Asymilację, która zmierza do ograniczenia zróżnicowania poprzez podporządkowanie elementów „mniejszościowych” czynnikom dominującym, w tym wypadku – podporządkowanie oddziałów centrali firmy,
5.    Stłumienie, mające na celu ograniczenie zróżnicowania. Kadra kierownicza dopuszcza, aby istniejące różnice zostały powszechnie dostrzeżone, i aby pojawiła się świadomość ich istnienia, po czym nie pozwala „przebić się” tym różnicom „na powierzchnię”,
6.    Oddzielenie, polegające na odseparowaniu „innych” elementów,
7.    Tolerancję. Działanie to opiera się na przeświadczeniu, że w organizacji jest wystarczająco dużo miejsca dla wszystkich, przy czym liczba sztucznych powiązań między elementami zróżnicowanymi jest ograniczona,
8.    Budowanie związków poprzez promocję związków odznaczających się akceptacją i zrozumieniem między zróżnicowanymi elementami,
9.    Promowanie wzajemnej adaptacji. W działaniu tym promowana jest wzajemna adaptacja, a elementy struktury są dynamiczne i ukierunkowane na zmiany służące realizacji wspólnych celów. Czynnikiem decydującym, który element i w jakim zakresie ma ulec przekształceniom, są wymogi prowadzonej działalności [21].

R. Roosevelt Thomas jr w odniesieniu do powyższych opcji działań przedstawia kilka postulatów, o których menedżerowie borykający się z problemami wynikającymi ze złożoności i różnorodności powinni pamiętać, mianowicie:
-    Żadna z prezentowanych opcji działań nie jest z gruntu pozytywna ani negatywna, każda opcja działania jest uzasadniona i może zostać użyta w dobrym lub złym celu bądź celach. Korzyści i ograniczenia danej opcji są określone przez kontekst jej użycia;
-    Każda z opcji może zostać wykorzystana w odniesieniu do dowolnej zbiorowej mieszanki różnic i podobieństw;
-    Opcje działań są najczęściej stosowane w połączeniu ze sobą;
-    Jedynie ostatnia opcja nastawiona jest na wzmacnianie zróżnicowania;
-    Wybór konkretnych opcji działań ma charakter dynamiczny i jest określony przez kontekst. Zmieniające się warunki determinują również fakt, iż wybór najbardziej efektywnej opcja działania też podlega zmianom [22].
-    
Przy dokładnej analizie przedstawionych działań można stosunkowo łatwo przyporządkować poszczególne działania do prezentowanych wcześniej trzech zasadniczych strategii zarządzania różnicami kulturowymi.

Za wykorzystaniem różnic kulturowych dla uzyskania przewagi konkurencyjnej przemawia szereg argumentów z różnych płaszczyzn działalności przedsiębiorstw. Argumentem z zakresu marketingu, przemawiającym za wykorzystaniem różnic kulturowych, jest zwiększenie możliwości reagowania na preferencje kulturowe rynków lokalnych [23]. Należy przy tym pamiętać, iż pracownicy zagranicznej filii przedsiębiorstwa także są konsumentami na danym rynku lokalnym. Są również współtwórcami opinii o oferowanych produktach lub usługach w swoim otoczeniu.

Motywem z zakresu kosztów wynikającym z wykorzystania różnic kulturowych będzie redukcja kosztów wynikająca z zatrudnienia lokalnych kadr menedżerskich, z reguły niżej opłacanych, niż miałoby to miejsce w sytuacji delegowania menedżera z kraju macierzystego do oddziału zagranicznego firmy.

Dzięki szerszemu spojrzeniu i pogłębionej perspektywie, a także bardziej wszechstronnym analizom, uzyskanym dzięki wykorzystaniu różnic kulturowych, można osiągnąć poprawę procesów decyzyjnych oraz usprawnienie systemu zarządzania.

Pogłębiona perspektywa oraz szersze spojrzenia służą zwiększeniu kreatywności w organizacji, zmniejszeniu ulega natomiast poziom konformizmu i szablonowość. Wykorzystanie różnic kulturowych wewnątrz firmy sprzyja również wzrostowi elastyczności organizacyjnej oraz zdolności reagowania na wszelakie zmiany otoczenia i popytu [24].  

W przypadku wielu firm celem aspektu praktycznego w zarządzaniu międzynarodowym jest budowanie współpracy, a nawet wspólnoty, międzynarodowej. Źródeł tej współpracy upatruje się przede wszystkim w pochodnych głównych funkcji zarządzania międzynarodowego oraz w zadaniach stawianych przed menedżerami. Rolą globalnego menedżera jest budowanie współpracy o strategicznym znaczeniu dla przedsiębiorstwa. Osiągnięcie tej współpracy jest jednoznaczne z uzyskaniem efektu synergii działania. Zadanie to jest jednak niewykonalne bez zrozumienia różnic kulturowych oraz braku uczenia się od różnych kultur. Tylko dzięki takiemu podejściu sprawny menedżer uzyskuje pełny obraz klasycznych funkcji zarządzania oraz uzyskuje szerokie spektrum działań możliwych w ramach tych funkcji, z uwzględnieniem różnorodnych uwarunkowań kulturowych.

Dla sprawnego zarządzania międzynarodowego niezbędne jest również budowanie synergii między profesjonalistami, czyli wysokiej klasy specjalistami, którzy posiadając świadomość konieczności budowania synergii, są jednocześnie inspiratorami i kreatorami rozwoju i postępu.  {mospagebreak}

Jedną z najtrudniejszych ról menedżera globalnego jest utrzymanie zdolności do właściwego reagowania na przemiany otoczenia oraz wprowadzania zmian przy jednoczesnym zachowaniu wrażliwości kulturowej i synergii działania [25].

Efektywność organizacji działającej w środowisku międzynarodowym opiera się przede wszystkim na umiejętnym zarządzaniu międzynarodowym. Rolą  sprawnego menadżera jest takie zarządzanie różnicami kulturowymi, które pozwoli na maksymalne ograniczenie szkodliwych dla organizacji konfliktów, wynikających z różnorodności wewnątrz organizacji oraz wykorzystanie zalet różnorodności kulturowej dla uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynkach międzynarodowych i globalnych. Doświadczony, posiadający odpowiednią wiedzę, obdarzony intuicją i empatią charyzmatyczny menedżer, otwarty na odmienności i inne kultury będzie w stanie porwać za sobą zróżnicowanych kulturowo pracowników, uświadamiając im, iż ich interes jest zbieżny z interesem samej organizacji.

Internacjonalizowanie działalności przedsiębiorstw nie powinno opierać się wyłącznie na z góry przyjętych, unitarnych założeniach, bazujących na doświadczeniach pochodzących wyłącznie z macierzystego kręgu kulturowego danej organizacji. Brak zrozumienia, tolerancji i akceptacji dla różnorodności wewnątrz przedsiębiorstwa działającego w środowisku międzynarodowym może znacząco przyczynić się do utraty umiejętności elastycznego dostosowywania się do nowych warunków oraz ich zmian. Zagraża również przyjmowaniem a priori założeń o lepszych i gorszych członkach organizacji i w ten sposób ogranicza możliwość efektywnego i możliwie najpełniejszego wykorzystana posiadanych zasobów ludzkich oraz stworzenia efektywnego systemu decyzyjno – działaniowego wewnątrz organizacji. Przedsiębiorstwo odgradzające się od różnic bez przeanalizowania dostępnych opcji jest poważnie zubożone w odniesieniu do możliwości podjęcia określonych decyzji i działań. Lekceważenie różnorodności kulturowej może sprzyjać potęgowaniu szkodliwych dla organizacji konfliktów, a w ostatecznym rozrachunku – nawet przyczynić się do jej porażki na danych rynkach.

Jedynie otwartość na różnorodność i wielość możliwych rozwiązań, chęć uczenia się oraz indywidualne doświadczenie tak menedżerów, jak i organizacji jako takiej, sprzyjają podejmowaniu możliwie optymalnych decyzji i działań w zakresie funkcjonowania przedsiębiorstw w środowisku międzynarodowym i w warunkach postępującej globalizacji.

Przypisy:
[1]  [za:] M. Bartosik – Purgat, Otoczenie kulturowe w biznesie międzynarodowym, PWE S.A, Warszawa 2006, s. 14.
[2] Tamże, s. 19 – 20.
[3] Tamże, s. 17 – 18.
[4] R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 701 – 711.
[5] Dysonans kulturowy a organizacja firmy, www.egospodarka.pl.
[6] Tamże.
[7] Biznes międzynarodowy. Od internacjonalizacji do globalizacji, red. M.K. Nowakowski, SGH w Warszawie, Warszawa 2005, s. 350.
[8] Tamże, s. 351.
[9] Tamże, s. 354.
[10] Tamże, s. 355.
[11] Tamże, s. 351.
[12] Tamże, s. 353.
[13] Tamże, s. 355.
[14] J. Schroeder, Kulturowe uwarunkowania zarządzania kadrą w przedsiębiorstwach międzynarodowych [w:] Przedsiębiorstwo a internacjonalizacja działalności gospodarczej, red. M. Gorynia, J. Schroeder, Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, Poznań 2000, s. 162 – 164.
[15] Tamże.
[16] Biznes międzynarodowy, op. cit., s. 370.
[17] J. Schroeder, Kulturowe uwarunkowania zarządzania kadrą…, op. cit., s. 163.
[18] Biznes międzynarodowy, op. cit., s. 371.
[19] J. Schroeder, Kulturowe uwarunkowania zarządzania kadrą…, op. cit., s. 164.
[20] Biznes międzynarodowy, op. cit., s. 371.
[21] R. Roosevelt Thomas, JR, Zróżnicowanie a organizacje przyszłości [w:] Organizacja przyszłości, red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, warszawa 1998, s. 336.
[22] Tamże, s. 366 – 367.
[23] Biznes międzynarodowy, op. cit., s. 363.
[24] Tamże.
[25] Tamże, s. 363 – 364.